UOOYAA 乌丫是什么档次的牌子：态度和商业，不是对立，而是两翼

视频加载中...

本周，Vogue Business in China 的编辑总监包益民对谈 UOOYAA 创始人尹剑侠，来进一步了解这个品牌的设计理念、商业模式以及在疫情后发生的各种改变。以下为采访实录：

UOOYAA 创始人尹剑侠

Q：乌丫被公认为是中国发展最好的原创设计品牌，你觉得它成功的因素是什么？

A：谢谢益民先生褒奖。UOOYAA 才刚刚开始，我觉得还远远谈不上成功，只是说前期的发展算是比较顺利。主要的原因，第一，我们刚好踩在一个所谓的时间节点，或说是历史的节点上。消费者对原创、个性、品牌背后意义的追问开始了。我们品牌正好建立在这样消费的 “土壤” 之上。另外一方面就是乌丫自创立开始，就非常强调品牌自身的态度、价值观、产品原创等等非常核心本质的东西。

还有蛮重要的一点：UOOYAA 在创造自己的态度的同时，背后商业逻辑清晰。这跟我过去在商业品牌多年工作经验有关。无论一个品牌多么有态度、有个性，都需要有明确的商业逻辑。这三个因素加在一起，让 “乌丫” 品牌的前期发展相对来说比较 “顺”。

Q：你刚刚提到了你们有一些基本的个性、品牌的定位等，所以我想了解，你怎么形容自己的 DNA？乌丫的 DNA 是什么？

A：如果把乌丫当作是一个活生生的人去看。乌丫她就是一个真实、有趣的时髦大妞。真实、不做作。大妞在中国的语境里形容的是大大咧咧的性格，很朝气真实的一个女孩的性格。另外更重要的是自信，自信于我们自身本土文化的展示，有我们的一些态度和坚持。有趣指的是有趣的灵魂，会努力思考，也懂得放松。

Q：为什么当初要叫乌丫这个名字?

A：当时在做这个品牌的时候，我们不想起外文名，但是又怕中文名太古色古香，跟品牌定位不够匹配，所以想找一个中性一点的、动物的名字，但当时发现几乎所有叫的出名字的动物都被注册了，“乌鸦” 这个名字也被人注册了，最后我们就用了谐音把 “乌鸦” 的 “鸦” 改成 “丫头” 的 “丫”，成功注册了。后来发现其实挺好，歪打正着，这和我们的品牌调性很契合，也更强表达出态度。

Q：你刚刚有讲到，在 2014 年开设了第一家店铺，这个时间点是很重要的，你在那个时候也许有非常多的、其他的机会，所以我很好奇，当时是什么样的时机/大环境，促使你们创立一个时装品牌？

A：我没有刻意地去抢时间点。过去一直想做一个比较有趣的、有创意的原创时装品牌，这个念头一直在。只不过是说到了 2014 年，我自己觉得各方面准备差不多了。

同时，我在那时也做了一个大致的判断，相信在接下来这几年，中国年轻消费者对有个性、态度的品牌和产品的需求会日益增长，我这种预感是越来越强烈。当然也有对行业的 “愤怒”，中国有全世界最多的品牌，但缺少有态度、有含金量的品牌；中国也有全世界最多的衣服，但缺少有趣的衣服。

Q：乌丫品牌的目标客户群年龄主要是几岁到几岁？

A：当时在做这个品牌的时候，没有刻意地去设想过我们的消费者年龄大概几岁到几岁，主要还是围绕品牌的态度和风格的状态。我们现在消费者的年龄主要是 25 岁到 30 岁左右，但粉丝主力群体是在 20 到 25 岁。粉丝群体比实际购买消费群体年轻一些，可能跟品牌的价位和消费者购买力有一定的关系。

Q：你的品牌做到现在快 5 年半了，我听说你们有一些很好的计划，或许跟我们分享一下你未来十年的发展期许是什么？

A：首先，对于乌丫本身这个品牌来说，前 5 年更多还是一个嵌入市场，打基础，或者说是建立市场认知的过程，第一个五年更多是在寻找乌丫品牌和中国市场相匹配的定位，布局合适的渠道，同时花比较大的时间和精力培养和建立产品研发的团队，供应链运营的能力。

接下来，乌丫在中国还有巨大的市场空间。在今天互联网的影响下，中国二三线城市市场的年轻人对时尚的敏感，和一线甚至和国际化的市场，重叠度越来越高，所以他们本身就是一个巨大的潜在市场。同时，我们在思考怎么样让乌丫慢慢成为一个真正意义上的国际化品牌，策划怎么让它进入欧洲的市场，建立国际化的市场能力和渠道。这是乌丫品牌的发展规划。

我们不会把这个品牌做成一个 “超级巨无霸”，因为如果一旦做成特别大的市场体量/规模，可能会失去品牌一开始的调性和态度，因为它要照顾太多人。随着人才资源慢慢不断地涌现，公司会在好的基础之上寻求机会，再去内部发展出第二个、第三个 …… 像乌丫一样有原创能力、品牌态度和调性的品牌，希望未来公司具备国际竞争力和影响力，成为一个原创设计品牌的生态土壤。

Q：乌丫是个本土品牌，但我们也觉得它是非常有国际潜力的。你刚刚也有提到希望怎么去跟国际的发展，可不可以再跟我们分析一下，你具体期望如何它发展成国际化这一部分？

A：首先对国际化的定义，一个品牌如果真正要做到国际化，最重要的是两个要素。第一个要素，这个品牌是不是真正有自己的鲜明态度和价值观？围绕着态度和价值观展开品牌的整体建设和产品设计。这是能否被国际化的消费者所认可的根本前提。

如果进入国际化市场，我们必须要考虑到海外市场的消费者，他们对品牌的认知和接受度，以及乌丫产品的接受度。这让我们思考乌丫在接下来的品牌塑造和产品研发上，是不是能够再推开边界？因为今天更多的是面向中国的新生代的年轻人，而今后要面向海外的年轻人，我们会看作是推开品牌边界的一个非常重要的契机。

第二个就是，是不是真正的在海外有能够为品牌掏钱、真正购买你产品的消费群体，而不只是做场秀，做几次营销活动。这两个部分是我自己对所谓的国际化的基本定义。当然还有一个很重要的是逐渐构建海外团队：设计师、运营、营销等等。

从目前来说，我们也是才刚刚开始。本来去年的计划是在海外开店，在伦敦、东京都在看一些意向的店铺，我们原先打算沿用原本乌丫在国内市场的发展动作，比如先开线下门店、构建线下运营能力等。

但是，由于这场疫情，我们看到海外的消费者也越来越倾向于线上的购物。所以接下来，我们会通过线上渠道的建设，包括新的社交媒体布局，慢慢建立这个品牌在海外消费者心目中的认知。这是我们接下来的一些初步的想法和动作。

Q：我们都知道国潮崛起，中国消费能力在全世界占比也非常大，30%，未来会到 50%，其实是一个很大的国内市场，对乌丫这样的品牌来说，好像其实也不需要国际化。所以你为什么觉得国际化是必要的？

A：几个方面，第一个可能还是我当时创立品牌的初心，一个梦想，希望能够做出一个具有国际影响力的品牌。

这几年我个人的观察和判断来说，这个机会不能说完全成熟，但至少它已经开始出现。因为在今天互联网时代，海外的年轻的消费者，比起品牌的诞生地，更多是看重品牌代表的态度能不能吸引、打动他们。然后，再看产品，它的设计它的作品。这个“土壤”的逐渐形成至少给了我们一个好的机会，有机会成为国际化的品牌。

另一方面，即使我们依然把品牌的主导市场放在国内，面对国内的消费群体。他们其实是具备国际化眼光和视野的新生代年轻人群体，他们今天获取国际化的资讯、审美、视野的渠道越来越多。打开手机，哪怕是中国二线三线甚至四线五线城市的年轻人，只要对时尚有所关注，就能够很轻松地获取到不少海外的一线资讯，其实他们的对时尚的认知和理解在迅速的被推高。从这个角度来说，即使我们不出去，只做国内的市场，其实也已经在面临着越来越加快的国际化速度。未来中国市场的海外品牌也在不断进来。我们的左邻右舍其实也都是一些海外的品牌，与其在家里被动地等待，还不如主动出去。这是我对为什么要做国际化的思考。

Q：不管是本土的市场，还是有国际观的、国际化的动作，做这些事情，你们的品牌建设跟产品设计上一定是有一些独特的想法。你刚刚提到的个性、品牌塑造、产品设计上跟其他中国设计师品牌的区别是什么？

A：我们没有刻意研究过别的品牌是怎么去做的，用以拉开和他们区别。对于乌丫而言，最重要的根本前提是先想清楚自己是谁、态度是什么、乌丫自己的美学是什么？是一个蛮重要的根本前提。

第二，围绕乌丫做一个独立的人格去塑造，让我们整个公司，整个设计的能量都能够更好地聚焦到一个独立人格的塑造。而不是把我作为一个主设计师，依据我自己的状态去塑造品牌。所以从一开始的团队就在朝着饱满的乌丫人格塑造方向不断沉淀力量。我觉得这个是可能是乌丫和国内别的设计师品牌的一个蛮重要的差别。

第三个差别，是商业思考。乌丫是面向中国的时髦中产阶级，而不是特别小众的群体。我的判断，中国广大的中产阶级，包括白领甚至公务员群体，已经从5 年前、10 年前追求同质化、不敢表达自己个性的状态，在迅速地转向每个人追求自己的个性，所以这个群体其实是对个性化需求是有着巨大的一个市场空间的，所以我要从一开始服务好这个群体，然后在塑造品牌形象跟他们进行一个链接，这是我们的商业思路。

最后乌丫非常强调组织能力的建设和系统能力的打造。这可能跟我过去在一个非常成熟的、有规模的商业品牌受到的影响有关系。品牌能不能创造持续的成功，最终依托的是组织能力和系统。

Q：听你谈品牌，我发觉你一直在强调两件事，一是品牌的个性、如何塑造国际化，另外一个是你独特的商业机制。我们发现一直以来乌丫的业绩真的是不错，即便受疫情影响，你们今年 5 月的销售比去年 5 月都有所成长，这非常不得了。然后 6 月又多成长了 40%。你们在天猫一向是高单价的代表，高达 2500 元人民币，这是一个蛮惊人的一个数字。所以我想问接下来这些是怎么做到的？

A：先说天猫。我们从一开始对天猫的定义，就是把它看成是我们品牌线上的 “腿”。品牌线上线下 “两条腿” 是不同的渠道，但同等的重要。所以无论是线上还是线下，都必须非常完整地呈现这个品牌的态度，包括价格定位，要保持一致性。所以我们从一开始做线上模式，就没有采取当时大多数国内品牌把线上更多当做是一个打折清理库存的方式。甚至有些品牌为追求线上业绩，会专门线上做一盘货，价格标得比线下便宜，这是他们默认线上买产品的消费者购买力不够强。

但我不这么认为。我觉得线上的线下它必须是共同在讲故事，共同呈现品牌的基调。所以我们一开始在线上做天猫的时候，完全是同款同价。前期有相当长的时间，几乎没什么生意，有时候好几天才有人下单，好不容易到最后有一天能够开个几单，我就欢呼雀跃非常开心了。但事实证明，经过一年左右的时间培养之后，消费者很快就能接受我们线上的价格，能够很自然地接受乌丫的线上的款式和线下是一模一样，价格也是一模一样，甚至线上的价格会比线下的价格的控制会更加严格。这是一个我们自身对线上销售的定位的独立思考。

当然更重要的其实还是回到品牌自己的价值，最终消费者愿意在一个线上花高单价的产品的根本的原因，是基于他对品牌态度、价值、产品认可，这仍是最根本的问题。

Q：所以你在线上会达到这样的高端价值。那么具体哪些举措让消费者拥有良好体验，可不可以跟我们分享一下乌丫品牌线上和线下的布局？

A：我们其实蛮传统的。在刚开始创立乌丫这个品牌的时候，有一点我想的还是蛮清楚的：乌丫品牌未来一定是线上线下 “两条腿” 同时走。然后我甚至还有一个预测，我觉得在不久的将来，我们的线上销售占比应该会超过线下，这是基于中国消费者线上购物习惯养成的趋势，做出这么一个预测。

所以基于这一预测，我们战术的思考就是先从线上开始着手，还是先从线下开始着手？乌丫的价格、品牌定位，在那个阶段如果直接从线上入手，肯定是举步维艰，所以刚开始是从线下着手布局，挑选中国一线和省会城市的商场。这些商场它本身是面对着中国的消费群体，综合考虑他们的品牌认知、购买能力、对市场的接受度。那么在这些中国一线的标杆的商场开始有了一定的布局之后，有了品牌背书，再在线上开天猫店。

这个时候天猫店上的顾客，并不用那么吃力地借助流量，而更多是借助真实的、线下门店前期积累的优质客户，自然而然成为他们另一个购物渠道。我们再精心维护好线上渠道的价格定位和客户体验，以及视觉营销创意，更多是把它定义成品牌的传播渠道，或者是跟顾客建立更好、更多连接的方式，不仅仅只是把它当成是一个门店或者是销售渠道。

经过一段时间的积累之后，我们天猫店的粉丝群体越来越大，现在差不多有六十多万，这里面当然有相当一部分是属于我们本身的线下店的原来的老顾客，在线上形成良性的互动，大概就是这样的过程。

Q：刚刚讲到整个生意方向的布局，可不可以讲一讲更多线上线下的体验？如何让消费者在线上和线下体验优质的、一致的服务？

A：坦率说，其实我们并不认为乌丫在线上的这部分的顾客体验有做的多么优秀，我们更多只是确保线上不出现损害价值的折扣等。同时有自身的态度的展现，带着与 VIP 交流的态度，跟顾客之间有很好的一些互动。线上也有一些更好的便利性，有些顾客可能在线下试完衣服可能会遇到是缺码、缺货，店长会直接快递给 ta，让 ta 购物方便一点。

Q：最近你们做了 “直播带货” ，成绩好像不错，有没有什么几个亮点可以分享？

A：直播也是 “被赶鸭子上架”。在疫情之前，我们对直播是非常冷漠的，甚至是抗拒的。因为我们觉得直播往往是售卖一些相对便宜的、打折的货品，甚至认为直播有可能会损害品牌。但由于疫情的到来，门店都无法营业，为了生存我们不得不去面对。但真正开始做直播之后，我们开始去思考直播这件事。

第一个思考就是我们对直播的未来的趋势做一个判断，它到底是一个暂时性的、过渡性的动作，还是会成为未来零售常规动作/常态，甚至是未来非常重要的购物的渠道？我们自己的判断，是直播将会成为未来消费者一个非常重要的购物方式和购物渠道。既然如此，我们就应该围绕着直播能力建设，去下功夫。

这就是我们一开始从抗拒直播到进入直播，以及对未来做出思考，现在，我们刚刚开始计划构建全新的门店，因为未来的门店将不只是一个现场形成交易的购物场所，可能也要成为一个终端工作人员和顾客建立更多连接的场所。直播也将会是一个非常重要的，帮助提升业绩的方式，所以要花精力去构建门店、员工整体的能力。

直播更多的是在我们与粉丝、消费者进行互动，传递品牌的态度，跟他们聊天开心的话题。可能直播跟销售没有任何关系。前不久，我们就做了一个吃龙虾的直播。那场直播完全不卖衣服，就让消费者和我们的同事一块吃龙虾，是一个很有意思的事。它是品牌和消费者进行互动、连接的重要方式。如果带着更立体、更丰富的眼光去看待直播这件事，它就变成很有意思的一个系统。但是我们现在刚刚进入的这个系统，要花足够长的时间和耐心去打造，要学会游泳，那就先跳进水里。

Q：你刚刚提到 “直播带货” 是被疫情逼出来的。对整个全世界来说，这次疫情来得非常突然，大家也要因此做出许多调整。所以我想请问乌丫在商业运营以及整个策略方面，面对疫情有做了哪些调整来面对新的改变？

A：这是一个很很沉重的话题，一个很大的话题，我们也做了很多的思考和讨论。疫情刚开始都是短期的现金流控制支出等等，然后我们怎么样去用一些短期的动作迅速回笼现金流，这些应该是求生存的一些动作。

过了这个阶段之后，我马上就开始去思考，疫情将会给未来带来什么影响？比如说消费者的购物的方式，消费者的购物的渠道，会不会因为这场疫情发生不可逆转的改变？这是一个非常重要的讨论。我们的判断，第一是疫情不会很快结束，而且在疫情过程中，各种媒体、品牌、渠道都开始新的一些动作。这些动作必然会导致消费者的购物习惯发生一些长久的变化。如果疫情长时间持续的话，这种变化将是不可逆的。这是我们对未来的这么一个思考。

所以我们现在正在思考如何提升整个组织能力，怎样去构建后疫情时代，或者说在疫情带来的不可逆转的零售业变化中，构建新的能力。我认为最重要的一个部分，就是消费者的购物变得非常碎片化，购物方式可能也会随之变得非常的个人化和个性化。我们原来的销售渠道 —— 线下的门店和像天猫这样大的平台 —— 这些相对稳定的渠道也会被打碎，变得更加的分散。所以在这个时候一个非常重要的就是，我们能不能构建让个体产生创造力、去链接有创造力的个体、进行和消费者互动的组织运营体系。比如说疫情期间，一个有创造力的导购，具有很强的粉丝链接能力的导购，一个人可能创造的销售顶得上两家甚至数家的门店的销售。

同时，有很多可能不是我们自己门店的员工，是外部的，比如说有影响力的粉丝，或者某一个具有话语权的个人，能够带来很强的引导顾客购物的影响力，这些人能不能够链接到我们的品牌里，链接到我们的销售的体系里面去？我认为这个是未来我们要去构建的一个非常重要的体系、方向。如果不做这方面的改变和调整的话，我们还是依然去依赖于传统的门店，依赖于固定的大的平台去做销售的话，我们只能接受客群不断地被稀释的现实。所以我们接下来怎么样去迎接新的零售业态，需要不断思考和练习。

Q：疫情后，你们对未来 10 年期许的数字或许会有调整，你希望乌丫 10 年后达到什么营业额？

A：我们倒没有因为疫情去做未来的目标调整。包括去年年底制定的目标，即使发生这场疫情，也没做调整，因为我们坚信通过自身新的零售能力的建设，新的零售渠道开发，能去保持一个相对稳定的增长，这个是我们自己对内部的要求。从未来的一个增长来说，目前初步的计划应该是平均每年 25% 左右的复合增长，5 年预期是 10 - 15 亿元的年销售额。

Q：5 年 10 - 15 亿元的目标的话，未来你会考虑接受新的资金投入吗？

A：目前，有一些资金机构在跟我们在沟通，但我们现阶段还是选择比较保守的方式。因为从品牌的发展阶段来说，我觉得我们现在还没有到迅速要进行扩张的阶段，还有很多基础可以夯实。比如说国际化的发展，品牌建设，组织建设，包括未来一些数字化的建设，都还是在练内功。

Q：你刚刚谈到了大环境下中产阶级的崛起，线上线下的发展，然后公司层面你在对商业模式，组织能力，还有设计层面你都有非常严谨的一个规划。我们想看看大方向，你怎么去看中国时尚设计未来？

A：中国依然是全世界最大，也是最有潜力的一个市场，尤其是中国的年轻人市场。这个市场的潜力不只是体现在规模上，更多的是体现在新生代年轻人购物的理念，对品牌和产品的需求发生了一个很大的变化，给品牌提供了未来的机会、空间、市场。

但是不是当中国消费者越来越追求个性化和态度的同时，所谓的设计师品牌的春天就来了？对这个，我持保留意见，我觉得这两者并不一定是完全的对等的关系。尽管说中国的消费者对个性的需求增加，但他们的眼界也越来越高，接受的信息越来越丰富，对设计师品牌的认知也越来越专业。所以，未来消费者对设计师品牌、创意品牌的要求和门槛，其实是在提高。

如果设计师品牌，不能够在初期阶段迅速建立自己一个系统，在设计、宣传、创意之外，不能打造出品牌、渠道、运营的能力，去全方位去构造整体品牌的系统运作能力，可能就会迅速被有眼界的消费者抛弃。今天的消费者信息接受速度太快，审美疲劳的速度更迭也会非常快，反过来就是品牌的一个考验：是不是有持续的创新能力？能不能在一定时间后就能给消费者一种品牌的新鲜感？这个问题的背后就是你的系统能力。

在过去的 10 多年，中国可能还没有经历过这个局面、碰到现在的问题，同时又是给我们这些创意品牌、设计师品牌非常好的机会空间。这是我对中国未来的市场的一个判断。

Q：如果5年以后的目标都达到了，当别人说起乌丫这个品牌的时候，听到他们怎么说，你会觉得你的愿望达到了？

A：我最希望听到的是，“ WOW ! UOOYAA 真是一个好有趣的牌子。”